WBS (Work Breakdown Structure, struktura podziału prac) to hierarchiczne rozbicie całego zakresu projektu na coraz mniejsze elementy, aż do pakietów prac, które da się wycenić, przydzielić i rozliczyć. Obowiązuje reguła 100%: WBS obejmuje cały zakres - co nie jest w WBS, nie jest w projekcie.
Analityk biznesowy spotyka WBS przy planowaniu projektów (zwłaszcza prowadzonych klasycznie), wycenach i kontraktach. Sam też z niej korzysta: rozbicie prac analitycznych na pakiety (warsztaty, dokumentacja, przeglądy) urealnia harmonogram analizy, którą kierownicy projektów chronicznie niedoszacowują.
Przykład z MediFlow - WBS projektu e-rejestracji na pierwszym poziomie: analiza i projektowanie, rozwój aplikacji, integracje (HIS, SMS, płatności), migracja danych pacjentów, szkolenia, wdrożenie pilotażowe, rollout na 12 przychodni. Pakiet „szkolenia" rozbity niżej: materiały, szkolenia stacjonarne dla 36 rejestratorek, e-learning dla lekarzy, wsparcie na miejscu w pierwszym tygodniu pracy. Dopiero ten poziom szczegółu pokazał, że szkolenia to 6 tygodni pracy, a nie wiersz „szkolenia - 1 tydzień" z pierwotnego planu.
Częsta pomyłka: mylenie WBS z harmonogramem. WBS odpowiada na pytanie „co trzeba zrobić", nie „kiedy i w jakiej kolejności" - terminy i sekwencja to harmonogram, który dopiero powstaje na bazie WBS. Druga: wpisywanie czynności zamiast rezultatów („spotykanie się z dostawcą" zamiast „podpisana umowa integracyjna"). I trzecia, najdroższa w skutkach: pomijanie prac okołoprojektowych - migracji, szkoleń, stabilizacji po starcie. Potem zakres „niespodziewanie" rośnie o 30%.