Zarządzanie konfliktem to rozpoznawanie i rozwiązywanie sporów między ludźmi lub grupami tak, by nie blokowały pracy - a najlepiej tak, by napięcie zamienić w lepszą decyzję. Klasyczny model Thomasa-Kilmanna wyróżnia pięć stylów reagowania: unikanie, dostosowanie, kompromis, rywalizację i współpracę; żaden nie jest uniwersalnie dobry, każdy pasuje do innej sytuacji.
Analityk biznesowy siedzi w konfliktach z urzędu: jego praca polega na godzeniu sprzecznych potrzeb interesariuszy. Sprzedaż chce szybko, prawnik bezpiecznie, operacje prosto - a wymagania mają być jedne. Najskuteczniejsze narzędzie analityka w sporze to sprowadzenie go z poziomu opinii na poziom danych i kryteriów: o gusta można się kłócić w nieskończoność, o liczby znacznie krócej.
Przykład z MediFlow: lekarze chcieli blokować w grafikach sloty „na pacjentów kontynuujących leczenie", zarząd chciał maksymalnego obłożenia i pełnej dostępności terminów online. Spór tlił się tygodniami na poziomie „my wiemy lepiej". Analityk wyciągnął dane: zablokowane sloty stanowiły 19% grafików, z czego faktycznie wykorzystywano 60% - reszta przepadała. Rozwiązanie oparte na liczbach: lekarz może blokować do 10% slotów, a niewykorzystane blokady wracają do puli online 48 godzin przed terminem. Obie strony dostały mniej, niż chciały, i więcej, niż miały.
Częsta pomyłka: traktowanie każdego konfliktu jako patologii do stłumienia. Konflikt o wymagania to najtańszy wykrywacz ryzyk, jaki istnieje - strony, które się spierają, ujawniają założenia, o które nikt by nie zapytał. Stłumiony spór nie znika, tylko przenosi się w czasie, zwykle na UAT. Druga pomyłka: kompromis jako odruch domyślny. Czasem kompromis oznacza, że obie strony tracą, a o rozwiązanie współpracujące, lepsze dla obu, nikt nawet nie spróbował zawalczyć.