Słownik analityka biznesowego

Analiza RACI to budowa macierzy odpowiedzialności, która dla każdego zadania lub decyzji w procesie czy projekcie określa cztery role: R (Responsible: wykonuje pracę), A (Accountable: ponosi odpowiedzialność za rezultat i podejmuje decyzję;

Analiza kosztów i korzyści (CBA) to proste narzędzie, które pomaga zdecydować, czy dany projekt ma sens. Porównujesz wszystkie koszty projektu (np. pieniądze, czas) ze wszystkimi korzyściami (np. zyski, oszczędności, poprawa wizerunku), żeby zobaczyć, czy korzyści przewyższają koszty. Na przykład, jeśli chcesz kupić nowy ekspres do kawy do biura, CBA pomoże Ci sprawdzić, czy oszczędność czasu i lepsza kawa są warte wydanych pieniędzy.

Business case (uzasadnienie biznesowe) to dokument odpowiadający na pytanie „czy to przedsięwzięcie się opłaca?".

Change request (CR, wniosek o zmianę) to sformalizowana propozycja zmiany w zatwierdzonym wcześniej zakresie, wymaganiach, harmonogramie lub budżecie projektu.

Diagram Gantta to wykres harmonogramu: zadania jako poziome paski na osi czasu, z widoczną długością trwania, zależnościami między zadaniami (koniec-początek i inne) oraz kamieniami milowymi.

Eskalacja (escalation) to formalne przekazanie problemu lub decyzji na wyższy szczebel organizacji, gdy na bieżącym poziomie nie da się go rozwiązać - z powodu braku uprawnień, zasobów albo zgody między stronami.

Kamień milowy (milestone) to punkt kontrolny w harmonogramie oznaczający ukończenie istotnego etapu lub zajście ważnego zdarzenia.

Lead time (czas realizacji) to czas od momentu zgłoszenia potrzeby - zamówienia, zadania, wniosku - do momentu jej dostarczenia.

Matryca RACI to inna nazwa macierzy RACI - w polskich firmach oba określenia funkcjonują wymiennie i oznaczają tę samą technikę: tabelę zadań i ról z literami R (Responsible - wykonuje), A (Accountable - odpowiada za wynik, jedna osoba), C

ROI (ang. Return on Investment, zwrot z inwestycji) to podstawowa miara opłacalności: (korzyści − koszty) / koszty × 100%.

Raport statusowy (ang. status report) to cykliczna, zwięzła informacja o stanie prac: co zrobiono od ostatniego raportu, co jest planowane, jakie ryzyka i blokery wymagają uwagi oraz jakie decyzje muszą zapaść - i do kiedy.

Rejestr ryzyk to taki notatnik projektu, w którym zapisujemy wszystko, co może pójść nie tak. Używamy go przez cały czas trwania projektu, żeby śledzić potencjalne problemy i planować, jak im zapobiec lub jak sobie z nimi poradzić, gdyby się pojawiły. Na przykład, jeśli robimy nową stronę internetową, ryzykiem może być choroba kluczowego programisty - zapisujemy to i planujemy, co zrobimy, jeśli faktycznie zachoruje.

Scope Creep, czyli "pełzający zakres" w projekcie, to sytuacja, gdy do projektu dodawane są nowe, nieplanowane wcześniej zadania lub funkcje, bez odpowiedniego dostosowania budżetu i harmonogramu. Używamy tego terminu, gdy chcemy opisać sytuację, w której projekt powoli rozrasta się poza pierwotne ramy, co może prowadzić do opóźnień i przekroczenia kosztów. Na przykład, budujesz stronę internetową, a klient nagle prosi o dodanie sklepu internetowego, czego nie było w pierwotnym planie.

TCO (Total Cost of Ownership, całkowity koszt posiadania) to suma wszystkich kosztów rozwiązania w całym cyklu jego życia: zakup lub budowa, wdrożenie, licencje, infrastruktura, utrzymanie, szkolenia, wsparcie, a na końcu migracja lub wyłąc

Trójkąt projektowy to proste narzędzie, które pokazuje zależność między trzema kluczowymi elementami projektu: zakresem (co ma być zrobione), czasem (kiedy ma być zrobione) i kosztem (ile to będzie kosztować). Używamy go, żeby zrozumieć, że zmiana w jednym elemencie wpływa na pozostałe - na przykład, jeśli chcemy dodać więcej funkcji do oprogramowania (zwiększyć zakres), to prawdopodobnie zajmie to więcej czasu i będzie kosztować więcej.

WBS (Work Breakdown Structure, struktura podziału prac) to hierarchiczne rozbicie całego zakresu projektu na coraz mniejsze elementy, aż do pakietów prac, które da się wycenić, przydzielić i rozliczyć.

Zakres projektu to po prostu wszystko, co ma być zrobione w projekcie - jakie zadania, funkcje, rezultaty musimy osiągnąć. Używamy go, żeby wiedzieć, co jest "w projekcie", a co już "poza projektem", żeby uniknąć nieporozumień i trzymać się celu. Na przykład, jeśli robimy stronę internetową, zakres projektu może obejmować zaprojektowanie 5 podstron, stworzenie formularza kontaktowego i integrację z mediami społecznościowymi.

Zależność (dependency) to relacja, w której jedno zadanie, produkt lub projekt nie może się rozpocząć albo zakończyć, dopóki inne nie osiągnie określonego stanu.

Zarządzanie zmianą funkcjonuje w projektach w dwóch znaczeniach, które trzeba rozróżniać.

Ścieżka krytyczna to najdłuższa sekwencja zadań w projekcie, która określa jego najkrótszy możliwy czas trwania. Używamy jej, żeby zobaczyć, które zadania mają największy wpływ na termin zakończenia projektu i na nich się skupić, żeby uniknąć opóźnień. Na przykład, jeśli budujesz dom, ścieżką krytyczną może być wylanie fundamentów, postawienie ścian i dachu - opóźnienie w którymkolwiek z tych zadań opóźni cały projekt.